[인사관리事例(사례)] 한국존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)
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작성일 23-02-09 18:46
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성공적으로 이끌 수 있는 리더
설명
3. J&J Global Development Program 참여
③ Critical Professional(CP) 조직의 핵심포지션을 수행하고 있는 직원으로서 Executive 레벨의 잠재성은 갖고 있지 않으나 현 포지션에서 우수한 성과를 내고 있는 사람
② Young High Potential(YHP) Executive 레벨의 역할을 담당할 수 있는 잠재성을 갖고 있으나 아직 그 레벨로 승진하기 위해서는 어느 정도 기간이 필요한 사람
1. 후계계획 프로세스에 의해 핵심인력 관리
한국존슨앤드존슨(J&J)은 ‘성과지향적 조직’을 인재관리의 근간으로 하고 있다아 그것은 조직구성원 처우에 있어 얼마나 조직의 성과창출에 기여하고 있는가를 기준으로 삼는다는 것을 의미한다.ƒ. 후계계획 프로세스에 의해 핵심인력 관리
핵심인력의 선정은 기본적으로 세 가지 측면에서 ...
① High Potential(HP) Executive 레벨 이상의 역할을 담당할 수 있는 잠재성을 지닌 사람
4. 핵심인력 Retention Tool
레포트 > 사회과학계열
핵심인력 관리는 후계계획 프로세스(SDP Succession & Development Planning Process)에 의해 이루어진다.
이와 같은 핵심인력은 조직의 약 5~10% 정도가 되며 이 중에서 HP는 Executive 포지션의 후계계획 후보자로 선정된다 „. 핵심인재 평가 - 성과 · 잠재력 · 직원능력
[인사관리事例(사례)] 한국존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)
인사관리사례 한국존슨앤드존슨 인적자원관리 핵심인재
그런 의미에서 J&J는 핵심인력이라는 개념(槪念) 하에 discrimination화된 정책을 수행하기보다는 고성과자이면서 향후 未來(미래)의 조직을 성공적으로 이끌 수 있는 리더로서의 역할을 수행할 수 있는 잠재력을 지닌 인재를 육성, 유지하고자 한다. 따라서 성과창출에 기여도가 높은 조직구성원을 기업이 지속적으로 유지하고자 하는 것은 당연한 논리이다. 후계계획 프로세스는 연간 이루어지며 크게 세 부류로 구분된다
<목차>
2. 핵심인재 평가 - 성과 · 잠재력 · 직원능력
고성과자이면서 미래 조직을 성공적으로 이끌 수 있는 리더
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고성과자이면서 미래 조직을
순서
<본문일부>
다. 후계계획이란 성공적인 비즈니스를 수행함에 있어 조직의 핵심포지션에 가장 적합한 인재가 채워질 수 있도록 미리 계획하는 것을 말한다.
